陕西省地方电力集团（有限）公司财务经营部 段诚

精细化管理是企业管理中先进的管理文化和管理方式，经过长期以来不断实践和完善，已经被越来越多的国内外企业所接受，像肯德基、麦当劳、丰田和中国电信、伊利牛奶等企业都是精细化管理的典范。近年来，作为技术密集型和资金密集型的供电企业，由于市场需求、服务质量和专业分工的精细化，也产生了精细化管理的客观需求。
精细化管理既是一种管理意识、一种管理观念、一种管理文化，又是一种管理方法和管理工程，与常规管理有很大不同，具体实施中应注意“三忌”。
一忌重视功能管理，轻视系统管理。基层供电企业的业务功能较多，有营销管理、生产管理、经营管理、基建管理、安全管理、财务管理、人力资源管理以及供应链管理等。传统的管理模式注重功能管理，什么功能有问题解决什么问题，但在实际中，大多数的功能问题并不是简单、孤立地存在，而是与其它问题相互联系、影响和制约。一旦只就单一的问题进行功能管理，当遇有复杂、多变并多样化的组织问题时，基于“局部功能优化”的解决方案往往无法起到作用，因为它不具有整体观和关联性。这就如一个助力车装上了一个飞机的引擎，在局部的功能上看绝对是优化了发动机动力系统，但从整体系统来看，却是助力车工作的障碍了。这也是许多优秀的功能优化方案在企业无法实行的原因。同时，由于精细化管理主要通过细节管理实现，一个企业涉及业务全程的细节点多面广、纵深不一，也导致了精细化管理成为一项针对性很强、涉及面很广的系统工程，因此必须重视和加强系统管理，充分利用先进的信息化技术，把功能管理与计算机、网络技术相结合，建立起系统管理的平台，实现信息资源的共享，只有这样，才能实现对企业的全员、全程和全面管理，达到精细化管理的要求。
二忌重视财务管理，轻视人员管理。管理的目的是利益最大化，加强财务管理是实现利益最大化的重要手段。近年来，一些基层供电企业越来越重视财务管理，通过加强财务预测，完善预算管理，实行科学决策，注重风险控制，建立激励机制等财务管理手段，完善了企业管理，提高了经济效益，促进了企业利益最大化的实现，为企业战略目标顺利实施奠定了良好基础。但同时也应清楚地看到，企业追求的利益最大化应该是一个可持续的过程，不应该是某一阶段的行为，更不该是某一时、某一点。如果轻视对人的管理，财务管理和其它管理都将是无源之水、无木之林，难以持久和长效。因此企业一定要重视人的因素、关注人本身的发展。企业管理者要针对员工需求的多样性，引入激励机制，调动工作积极性，让员工实实在在感受到精细化管理带来的企业新变化，让员工在精细化管理中受益处、得实惠，引导员工按照精细化管理的要求，自觉调整工作方式，改变工作习性、习惯和心理，从而实现从“要我精细”向“我要精细”的转变，发挥出最大潜能，进一步提高组织效率和业绩。
三忌重视约束控制，轻视疏导调理。一些企业管理者认为，管理就是对人员、事件的约束和控制，这是一种片面的认识。精细化管理实质上是一种先进的管理文化，主要通过文化因素的熏陶、养成，实现对制度建设的反作用，间接地指导企业管理，提高执行能力，而绝不是简单、直接的约束和控制。精细化管理一方面追求“精管”、“严管”，在细节、过程上进行约束、控制，在质量、成效上追求更佳、更优、更加精益求精；一方面更要在“道理、情理”上下功夫，注重对员工的疏导和调理：一是要重视对员工的心理进行梳理，养成健康心理，消除错误观念，调节员工始终保持一份好的心情；二是要重视对员工从事的工作进行梳理，教育员工“做正确的事、正确的做事”，掌握方法论，使员工工作思路清晰、有条不紊，让员工能够始终快乐，努力工作。三是要重视不同功能管理的梳理。协调不同部门、不同员工的工作，让大家心往一处想、劲往一处使，形成工作的合力，增强工作成效。